创业公司在WiFi产品生态圈应该了解的几个问题点

在聊本文的中心主题之前,先谈谈两个大方向的趋势。

1.热度指数居高不下的5G技术正在逐步走向商用(据内部消息称大概是2020年),从目前的种种趋势看来,中国在5G市场的表现应该不会落后于西方国家,有望领跑赛道,在5G技术的演进下国内会催生一波新的创业机会,比如火热的”物联网”领域。

2.在WiFi阵营里面,下一代802.11 ax技术刚刚开篇,离商用还有段时间,按照以往的行业规律看应该是3-5年。而WiFi阵营里面的另一个产品形态——Mesh网络将会是未来若干年的主角,至于在中国大陆市场的表现如何,需要时间来考验,毕竟WiFi Mesh产品的推出带有自身的历史使命。关于老百姓担忧的”5G会取代WiFi”的话题,这里暂且不表,后面将再开一帖做深入陈述。

言归正传,因为最近有些创业团队和营销驱动型的公司在问我一些关于WiFi产品方面的问题,这里我大致罗列了一些侧重点,涉及到行业趋势、业务形态、产品开发等方面,并做了简短的分析,希望供各位参考,如有纰漏之处,希望各位不惜斧正。

一.关于WiFi行业趋势

1.前文已经粗略提到行业的大趋势,新一代的802.11ax技术潮流将会作为11AC时代技术的补充和升级,台湾华硕已经开发出了全球首款802.11ax产品ASUS RT-AX88U,我仍然认为802.11ax在三年内将会作为概念级现象存在。从全球市场看来,802.11ac还没有完全普及开,主要是受到运营商网络速度和流量资费的影响,大陆市场的WiFi产品矩阵中11ac产品成为终端主流标配。如下图全球IPV4连接网络速度,可以清晰的看到差距(题外话,高丽国在网速上又赢了…).[数据来源:AKMAI]

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2.关于产业链趋势。从整体上看,受经营成本影响,传统高新技术企业(偏硬件产业)跨域经营趋势日益明显。以北上深广为例,原先带有明显制造业优势的企业都在将加工厂等重资产向内地迁移,一线城市只会留下市场团队、销售团队、研发团队等单位机构。准备做实业的创业团队尤其要注意,这会增加小公司的运营和沟通成本。

 

二.关于WiFi行业公司业务形态

1. WiFi行业的公司业务形态按照不同的视角分为如下几个部分

1>按产品链垂直细分。分别为,芯片方案商、Design House、终端产品公司、加工厂,其中:

源头芯片方案商: 包括博通、高通、MTK、Realtek、Mavell等主流方案,华为海思系列(后起之秀,实力不容小觑),还有其他一些低端产品方案等。其中,BCM和QCA方案对标高中阶产品;MTK和Realtek对标中低阶产品;Mavell由于受市场策略影响,主要对标国外中高阶产品,在大陆基本上很难看到它的影子; 华为的海思系列wifi芯片由于最近几年才开始发力,还需要市场检验;低端产品方案的芯片主要聚焦在智能家居和物联网等领域。

Design House: 这个环节本应该是衔接芯片方案商和下游产品公司的枢纽,但是随着国内某些方案公司的影响,为了快速的实现业务交付,从芯片到方案设计、源代码、打包销售已成为常态,好像Design House 也没啥卵用了,相当于这波人的饭碗直接给断掉了。

终端产品公司:产品包含自主品牌、贴牌等;也是业务最繁琐的部分,需要承接源头方案商、供应商、代理商、代工厂、终端客户等各种环节。

加工厂: 主营业务是帮助品牌公司生产产品,业务形态包含OEM、ODM、JDM等,当然有些代工厂还会涉水自有品牌业务,但是从业界诸多案例分析来看,成功的概率太小。

2>按产业链生态细分。分别为,网络运营商、终端设备公司、各种供应商和代理商、用户端、以及其他游走在生态边缘的小散户。

其中,网络运营商扮演了整个数字世界的流量入口并拥有绝对的议价权;终端设备公司扮演的是整个数字世界的载体和管道;供应商直接给载体添砖加瓦。

2.留给创业团队可发挥的空间在哪里

从上面可以看出,传统WiFi通信产业的模式过重,可以留给创业团队发挥的地方有哪些呢?我个人的总原则是16个字:顺势而为,避重就轻,垂直经营,深耕服务。原因如下:

1>为何要顺势而为?雷军同志几年前已经做了很深刻的解释,所言之处偏僻入里,已无需重谈细说。当前的大势就是物联网和移动互联网,如果仔细了解过近50年来PC产业、通信产业、互联网产业等行业的发展规律,你会发现任何一项新领域和新技术的发展周期都是有限的,而此时传统WiFi产业已经步入了缓慢发展期,时间的爆发点已经过去很久了,留给你表演的机会不会太多。所以我建议此时的业务应该还是围绕物联网和互联网两个领域做适当的延伸,也就是李总理谈到的”+”的问题,当然传统的行当也可以做,毕竟长尾也是一种需求,只是客户群体比较窄而已。

2> 何为避重就轻。先抛开一个话题,前两年炒的沸沸扬扬的智能硬件团队为什么大都销声匿迹了?其中有很多案例表明,因为创始人和投资者对产业链不够深入了解、评估力度不够,一上来就谈颠覆,却不知深坑无数。这里不乏一些跨界经营者,模式玩的太重,心态过于浮躁,盘子铺的太大,染指的领域过多,大有鲸吞之态但无消化之命,最后只能撑死。第二之重在于固定资产的投入比重,终端产品公司的很大部分资产是固有资产,比如设备、仪器、厂房、车间等,这也是为什么要比纯软件业务团队公司创业成本高的原因之一。该部分我在《我为什么不看好智能路由创业》一文中提到过。

3>怎么做垂直经营,这也是这部分的重点。

  • 两个最前端的业务:IC设计、OS可以考虑直接PASS掉,差距就是差距,但是要保持乐观心态,要有小三精神:”明知没地位,坚信有机会”,千万不要过于自high,再搞个”汉芯事件”就麻烦了;靠近后端的业务:加工厂(确切的说是产品组装厂)也直接滤掉,毕竟太重,我相信现在没有多少人有当年那么多台系老板的魄力。
  • 做生态的想法可以暂时不用考虑,原因很简单,创业公司的体量和资源不够。这个有点类似苹果公司的玩法,什么都做,但是交付给用户端的只有”体验”这个词,不刻意区分软硬件。
  • 只做产品。走这个模式的团队一般是想做自己的品牌,相当于卖成品硬件产品且软硬件一起打包销售给客户端,比如智能路由、智能手环、电视机盒子等等。但是这个模式有几个问题,就是利润空间很快会遇到天花板,尤其是在物料成本上涨的这个时间窗口,不建议这样搞;如何做好产品差异化是个难题。如果一定要做,子弹一定要准备充分。而且做好不赚钱的准备,因为品牌的建设需要靠时间来沉淀。
  • 围绕WiFi产品做周边。比如做软件插件服务,科学上网服务[你懂的、请勿踩红线],前段时间有个在这个细分领域做的很大的公司被有关部门请去喝茶了,后果很严重。
  • 做长尾市场。长尾的好处就是竞争性相对比较小,但是市场群体有限,产品比较适合一些小众受益群体。需要创业团队花时间去试错,去找方向。比如变频wifi类产品,将传统的2G和5G频段变频到低频(900M)左右,可以满足物联网、工业无线领域等方向的需求,国外很多这样的客户群体,也可以去尝试。
  • 软件增值服务商。比如商业WiFi的模型中,硬件只是一个平台和流量载体,这种团队的终极目的是拿到海量的用户信息去做二次营销裂变和变现,包括广告服务的推送等。
  • 单元级的DesignHouse。前文已经提过,传统的DesignHouse业务已经被芯片方案商直接取代了,做系统架构级别的方案设计显然已经没有太多优势。这里可以提供几个方向,比如做RF相关的方案(包括RF天线设计,这种模式可以拥有小型的加工团队以节省成本)等、还有ID设计、UI设计等。
  • 成为供应商。《技术的本质》这本书中讲过几个关键词:”组合、结构、进化”,所有技术的本质都是在不断的组合、模块化、演进先前的东西。这里我要讲的是,不是成为元器件级别的供应商或者底层源代码级别的供应商。你需要把现有的东西打包成一套模块化的解决方案,然后输出给那些正在做WiFi+终端产品的公司。比如WiFi模块、天线模块、云服务模块,依靠模块化打包销售。
  • 成为代理商。任何行业都不缺乏代理商,这个可以贯穿整个产业链的各个环节,只要就交易产生的地方就会有代理商的出现。国内的很多IC公司都是靠代理欧美的业务起家,这里暂且不深入。
  • 第三方评测机构类。评测类机构是随着某一行业发展到一定阶段后自然派生的一块衍生类业务,比如手机行业的ZEALER。与传统的测试机构不同,前者是专注于产品模块级别(物料级别、法规级别)的测试,后者是偏重于消费端的用户体验和产品综合实力评测。
  • 资源整合类。这种团队不做产品,只做资源类整合,包括行业动态走向、技术演进趋势、人力资源、供应链、渠道分销等。前提是需要这种团队本身在行业有极其深厚的人脉和资源,拥有打通上下游的本领,可以hold住大局。大多带有媒体+猎头+咨询基因的属性,具体效果可以自己YY一下。

4>为什么要深耕服务?任何时候,以客户和服务为导向,永远是一个企业要牢记的历史使命。小团队应该尽最大努力发挥自己的长板,用最短的时间弥补自己的短板。把自己最核心的优势输出给客户。

 

三.关于WiFi行业产品开发要点

1.关于产品开发周期

以开发一款无线硬件产品(智能无线路由器)为例,从概念发布到批量交付,大概的最理想的开发周期是6个月,这已经是默认你的团队非常专业的情况下,现实中创业团队的周期可能是双倍,那么这个周期包含了哪些环节呢?

初略评估:硬件开发2个月,软件开发2个月, 软硬件测试1个月,产品认证1个月,生产发布1个月,其中包含一些并行执行部分。具体细分需要根据业务需求做适当调整,这里还不涉及到开模等。

2.关于基础人员配置

在保证业务正常运行的情况下,1个老板+1个硬件+1个软件+1个销售,这是最低最低的配置,可以根据实际业务做适当增配。如果是20人左右的小团队我的建议是2个硬件+6个软件+N个销售+客服或其他。非开发类的业务包括但不限于APP设计、ID设计、开模、生产可以全部外包出去,将资源最大化利用。尽量去中心化,不需要搞一大堆CTO,CEO,CFO,往往这种团队最后都成了UFO。

3.关于成本预算

基本办公成本+业务开发+生产成本+市场营销推广,大体上分为这几块。钱的问题永远无法量化,比如惹上官司、或者被有关部门敲门,这些都是成本。小团队建议财务搞的简单点,团队做大后需要请专业人士做规划。

以上几点,关于产品开发周期这里,往往会是很多创业团队的灾难,因为种种因素会导致脚踩西瓜皮的现象发生。团队配置,切记避免全技术人员搭配。成本省着点用就行了,有个公式可以借鉴下,准备好预算3倍的现金流去做这项业务。

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